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EL ARTE DE LA ESTRATEGIA

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Las 8 trampas ocultas de la toma de decisiones

Liderazgo y rendimiento > Rendimiento > Rendimiento. Toma de decisiones

Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional a veces de una forma irreparable.

Debemos analizar la forma en que las
decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir las alternativas, recoger la información adecuada, identificar los pros, los contras y los costos reales que esto acarrea, sin embargo en ocasiones la falla no está en el proceso sino en la mente de la persona que adopta la decisión.


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Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la heurística de la claridad que son fallos de percepción sensoriales, otros que adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomalías ilógicas en el pensamiento que tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no nos percatamos de su existencia.



Tomando
decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la toma de decisiones operan dos factores:

1. El proceso utilizado

2. La mente del decisor

Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes, heurísticas, para afrontar la complejidad de las
decisiones que debemos tomar.

1. La trampa del ancla

Cuando considera una
decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iníciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.

Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y aparentemente inofensivo como el comentario de un colega o una estadística que aparece en el periódico de la mañana. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o indumentaria. En el mundo empresarial, uno de los tipos de anclas más frecuentes son los acontecimientos o tendencias pasadas.

Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una
decisión, los negociadores suelen utilizarlas como táctica de negociación.

¿Qué se puede hacer?

La repercusión de las anclas en la adopción de
decisiones ha quedado documentada en miles de experimentos. Las anclas no solo influyen en las decisiones de los directivos, sino también en la de auditores e ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas bursátiles. Nadie puede escapar a su influencia; es una trampa absolutamente extendida. Sin embargo los directivos que son consientes de los peligros de las anclas pueden reducir su repercusión mediante el empleo de las técnicas siguientes:

* Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas. Trate de utilizar puntos de partida y métodos alternativos, en lugar de aferrarse a la primera idea que le venga a la cabeza.

* Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultarlo a los demás, al objeto de que las ideas de los demás no actúen como anclas.

* Muéstrese abierto de
mente. Recabe información y opiniones de diversas personas para ampliar el marco de referencia y orientar la mente hacia nuevas direcciones.

* Tenga cuidado de evitar las anclas de los consejeros, asesores y demás personas a las que solicite información y consejo. Cuénteles lo menos posible de sus propias ideas, previsiones y decisiones provisionales. Si les revela demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas pueden influir en ellos y volver a usted.

* Muéstrese especialmente cauteloso con las anclas de las negociaciones. Reflexione sobre su postura antes de que la negociación comience, para no quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar las anclas en su propio beneficio; por ejemplo, si es usted el vendedor, sugiera un precio elevado, pero razonable, como táctica inicial.

2. La trampa de la situación creada

A todos nos gusta creer que adoptamos
decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos.

El origen de la trampa de la situación creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente, en nuestro de deseo de proteger nuestro ego de un posible daño. La ruptura de la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos esta acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos.

No es extraño que por naturaleza busquemos motivos para no actuar. En la mayoría de los casos, la línea de actuación más segura sea aferrarse a la situación creada, puesto que eso nos coloca en una situación de menor riesgo psicológico

¿Qué se puede hacer?

* Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situación creada los satisface.

* Nunca piense que la situación creada es la única alternativa que dispone.

* Pregúntese si elegiría la alternativa de la situación creada si no fuese realmente la situación creada.

* No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar y optar por un alternativa diferente de la que ofrece la situación creada.

* Recuerde que el atractivo de la situación creada cambiara con el paso del tiempo.

* Si tiene varia alternativas mejores que la situación creada, no se limite a la situación creada únicamente porque le va a costar mucho elegir la mejor alternativa.

3. La trampa de los costos irrecuperables

Los costos recuperables son antiguas inversiones de
dinero o tiempo que no se puede recuperar. Esta trampa es muy fácil caer ya que en las empresas están haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido durante de la inversión.

Para no caer en esta trampa es necesario seguir los siguientes pasos:

1. localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas y respetar su punto de opinión.

2. examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior, también se debe tener en cuenta la decisiones tomadas inteligentemente puede traer consecuencias tantos negativas como positivas.

3. prestar intención a la influencia de la predisposición de los costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adaptadas por sus subordinados.

4. no promueva una cultura de miedo y fracaso que lleve a los empleados a cometer errores.

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